우리의 가치
바로 이때 삽이 필요합니다.
스토리는 항상 존재하지만, 모든 사람이 볼 수 있도록 전시되어 있지는 않습니다.
이러한 스토리를 찾는 과정은 삽을 통한 발굴과 비슷할 수 있습니다.
파고, 파고 또 파야 합니다. 일반적인 홍보 대행사는 이러한 형태의 발견에 필요한 전문성, 인터뷰 테크닉, 조사, 점과 점을 연결하는 논리, 끈기라는 과학적 특성을 과소평가합니다.
이와는 대조적으로, 저희는 발굴 프로세스를 위한 교육 커리큘럼과 방법을 개발했습니다. 이를 통해, 종종 포인트 A에서 포인트 B, 포인트 C로 이동하여 궁극적으로 좋은 콘텐츠가 있는 포인트 D에 도달하게 됩니다.
아래 슬라이드는 커뮤니케이션 캠페인을 위해 고객 스토리를 찾는 위한 우리의 여정을 보여줍니다.
스토리텔링에 대한 우리의 관점
스토리텔링의 개념은 수년 동안 커뮤니케이션 업계에서 유행해 왔습니다. 이제 모든 대행사들은 스토리텔링의 중요성을 강조합니다.
하지만 아무도 이야기하지 않는 사소한 세부 사항이 하나 있습니다. 비즈니스 커뮤니케이션의 경우에는, '시작과 끝' 그리고 그 사이에 '끔찍한 일'이 벌어지는 이야기라는 고전적인 정의의 스토리텔링을 일반적으로 적용하기 어렵습니다.
기자에게 피칭을 하든 자체 미디어를 위한 콘텐츠를 제작하든, 기업이 내러티브에 실패한 사례를 넣는 것은 자연스러운 행동이 아닙니다. 정말로 나쁜 일에 대해 이야기하고 싶으신가요? 아마도 아닐 겁니다.
지루한 스토리와 흥미로운 스토리 둘 중 하나를 선택한다면,
사람들은 매번 흥미로운 것에 관심을 가질 것입니다.
이것이 바로 우리가 스토리텔링을 콘텐츠에 녹여내는 방법론, '비즈니스 스토리텔링 주기율표'라고 부르는 것의 기원입니다.
몇 년 전, 저희는 기자들이 어떻게 글을 쓰는지 파악하기 위해 비즈니스 간행물에 실린 수많은 기사를 역설계하는 작업을 수행했습니다. 이 작업은 스토리텔링 방법론과 워크샵, 그리고 궁극적으로 비즈니스 스토리텔링 주기율표의 기초가 되었습니다.
이러한 기법이 미디어 관계에서 특히 효과적인 데에는 이유가 있습니다. 대비와 일화 등을 통해 콘텐츠와 피치를 뒷받침하는 접근 방식은 기자가 기사를 구성하는 방식과 일치합니다.
스토리텔링 기법으로서 대비에 집중해 봅시다. 앞서 지적했듯이, 무언가 끔찍하게 잘못되는 고전적인 스토리 전개 방식에는 한계가 있습니다. CEO가 마지막으로 쓸데없는 소리를 한 게 언제였나요?
"좋아, 이번 분기에는 이러한 실패 사례를 홍보 프로그램에 활용해보자"라던지요.
하지만 실패 사례는 실패와 성공이라는 대조를 이루고 있으며, 이는 기업에도 적용됩니다.
기존 방식과 새로운 방식.
이전과 이후.
사용했을 때와 사용하지 않을 때.
모두 콘텐츠에 생동감을 더하는 일종의 대비를 제공합니다. 포인트 사이의 간격이 클수록 내러티브에 드라마나 긴장감이 더해집니다.
두 번째, 일화에 집중해 봅시다:
경영진은 종종 일화를 불필요한 것으로 인식하고 이러한 콘텐츠가 빛을 보기 전에 폐기해 버립니다. 하지만 산업계 스토리텔링의 대가인 기자들은 일화를 하나의 예술 형식으로 발전시켜 왔습니다. 콘텐츠 유형별로 특집 기사를 분류한 결과, 14%에서 23%가 일화적인 콘텐츠인 것으로 나타났습니다. 그렇기 때문에 저희는 고객을 위한 콘텐츠를 제작할 때 일화를 강조합니다.
큰 그림으로 돌아가서 —
스토리텔링 주기율표는 타깃 고객과 공감할 수 있는 콘텐츠를 개발하기 위한 반복 가능한 프로세스를 제공합니다. 매번 "이야기는 항상 거기에 있다"라는 말에서 시작됩니다.
우리가 실제로 말하는 것은
"흥미로운 콘텐츠는 항상 존재합니다."
TechCrunch의 편집자 마이크 버처(Mike Butcher)는 이 개념을 잘 포착하고 있습니다: "'개를 물었던 사람'이 '사람을 물었던 개'보다 훨씬 더 흥미롭습니다."
브랜드 스토리텔링에 대해 더 자세히 알아보려면 우리의 책 on the quest for conversational language, humanity and other ways to add oomph to content.
스포일러 경고, 용감해지는 방법.